Экономичное расходование ресурсов, низкие издержки, высокая рентабельность и квалифицированный персонал - это то, к чему стремится каждый собственник предприятия. Проведение специализированных мероприятий по повышению результативности каждого рабочего процесса, в большей мере присуще крупным компаниям, хотя на практике в оптимизации нуждаются именно мелкие компании. Небольшие организации легче поддаются положительным изменениям и острее ощущают последствия «ошибок», допущенных при построении рабочего процесса. Так, услуги жилищно-коммунальных предприятий имеют высокую себестоимость, итоговый размер которой зависит от огромного количества факторов. В случае, если руководство управляющей компании (УО, ТСЖ, ЖСк, РКЦ) сможет максимизировать полезность каждой должностной обязанности своего сотрудника, затраты предприятия на предоставление услуг могут упасть в разы.
К числу основных методов оздоровления главных бизнес-процессов можно отнести «экспресс-оптимизацию»* и комплекс долгосрочных операций, включающий внедрение специализированных программ по автоматизации и системы менеджмента качества. Остановимся более подробно на первом, так как он, с одной стороны, включает в себя базовые принципы менеджмента качества, а, с другой - создает условия для последующей углубленной модернизации предприятия.
Проведение «реформы» на предприятии требует инициативности и твердой воли руководителя, а также присутствия харизматичного лидера в коллективе, который должен будет сломать стереотипное мышление сотрудников и найти индивидуальную мотивацию для каждого специалиста. Определив «главного по оптимизации», необходимо провести анализ деятельности предприятия и разложить на составляющие каждый рабочий процесс, после чего проранжировать по значимости каждое действие, временные затраты и определить три основные группы. В первую необходимо отнести самые важные производственные процессы, которые могут составлять более 60% себестоимости и менее 20% в деятельности предприятия. Во вторую группу относятся все мероприятия, на которые приходится 10-20% в стоимости услуги и от 20 до 40 % всех рабочих процессов. Последнюю группу войдут все процессы, которые требуют маленьких производственных затрат, но отнимают большую часть рабочего времени. Соответственно, для уменьшения себестоимости необходимо оптимизировать, прежде всего, процессы в первой группе, так они сильнее других влияют на конечную стоимость услуги или продукта.
Пример деления на группы жилищных услуг, предоставляемых управляющей организацией, ТСЖ или др.
Разделим по затратам и проранжируем услуги по уборке придомовых территорий, содержанию общей площади, обслуживанию инженерных сетей.
К первой группе будут отнесены: работа специалиста, предоставление и эксплуатация оборудования, координация сотрудников. Ко второй- снабжение инвентарем и спец одеждой. К третьей - составление отчетов о проделанной работе, получение оборудования и задания на выполнение заказ-наряда.
Для того, чтобы снизить затраты на первую группу, предприятию необходимо правильно спланировать распределение сотрудников и оборудования по рабочим местам, благодаря чему на единицу времени тот же специалист станет выполнять больший объем работы.
Следующий этап- введение административного регулирования рабочих процессов, в рамках которого необходимо вести контроль расходования средств и строгую отчетность о выполнении задач со стороны каждого подразделения. Проводя ежедневную оценку и сравнивая выполненные работы с поставленным планом, можно добиться существенных результатов в достаточно короткие сроки. На этом этапе «главному оптимизатору» необходимо разъяснить всем сотрудникам, для чего необходимы такие мероприятия, и какую пользу может внести вклад каждого работника в общее дело.
Для того, чтобы оценить готовность коллектива к нововведениям, воспользуйтесь формулой оценки состояния и управления изменениями Д.Глейчера С=(A|B|D)>x :
c- изменения
a-уровень удовлетворенности существующим
b-четкое представление будущего
d-представление 1го шага к изменениям
x-затраты на осуществление изменений
В случае если в коллективе больше настроений типа «а», т.е. сотрудников устраивает существующее положение вещей, необходимо на основе проведенного анализа «проблемных мест» в деятельности предприятия обосновать сотрудникам какие преимущества они смогут получить от нововведений.
Если превалируют настроения типа «b», т.е. устраивает не все, но к чему стремится не совсем понятно, то наиболее приемлемым вариантом станет проведение собрания, на котором будут озвучены основные цели и этапы проекта по оздоровлению компании, требования к деятельности каждого специалиста и его перспективы.
Если все сотрудники готовы к изменениям (вариант «С»), но не знают с чего именно необходимо начинать, приведите примеры выполнения подобных планов другими компаниями и пути, которыми были достигнуты результаты. После этого разделите стратегию своей компании на небольшие задачи и этапы и ознакомьте каждого специалиста с объемом предстоящей работы на первом этапе.
Постепенно можно создать условия для максимизации полезности каждого рабочего процесса и тем самым избавится от тех, которые мешают росту производительности труда. Кроме того, оптимизация, как и любой другой процесс, требующий слаженных усилий всех сотрудников, может стать подспорьем для формирования сплоченного коллектива единомышленников.
Главное, с самого начала четко определить насколько кардинально руководство предприятия готово подвергнуть изменениям организационную структуру, и каких целей требуется достичь в результате оптимизации. Чем более реалистичным будет взгляд на внутренние процессы и мероприятия, тем более высоких результатов можно ожидать.
*Метод экспресс- оптимизации, создан специалистами компании IBM в 80-х годах XX века. По оценкам экспертов комплексные мероприятия, применяемые для оздоровления предприятия в рамках данной технологии, могут привести к снижению общих затрат от 1 до15% (См. книги и статьи Дж. Харрингтона и К.С. Эсселинга).